Para muchas organizaciones, el éxito futuro y vigencia en el mercado, depende de su capacidad de lograr que sus proyectos de transformación alcancen los beneficios esperados. 

Responder de forma ágil y rápida a los cambios es, como nunca antes, una capacidad crítica para el éxito.

El cambio constante es una realidad, y el éxito de las iniciativas de cambio y transformación, es imprescindible para la viabilidad futura de las empresas.

Por lo general, las organizaciones tienden a focalizar sus esfuerzos de cambio en la selección de los sistemas, procesos operativos y herramientas tecnológicas qué respondan de manera más inmediata a sus necesidades y expectativas.

Sin embargo, la gestión sobre las personas que reciben el impacto de los cambios comúnmente se deja de lado, o en ocasiones, se limita a un esfuerzo superficial de comunicación y a una capacitación descontextualizada. 

Las mejores prácticas demuestran, que el éxito de los proyectos solo es posible si se manejan simultáneamente tanto:

• la dimensión técnica (sistemas, procesos y herramientas bien diseñados y desarrollados) como
• la dimensión humana (personas que entienden y quieren usar y adoptar las nuevas soluciones). 

El retorno de la inversión (ROI) de los proyectos depende de esto.

De poco sirve contar con lo más avanzado en tecnología si las personas que tienen que utilizarla no lo hacen.

Es importante acompañar proyectos de cambio con expertos en impulsar adopción y uso, capaces de generar e implementar los planes necesarios para que todas las personas relacionadas directamente con el cambio, entiendan el porqué es necesario, motivarlos a usar y adoptar las nuevas soluciones y maneras de trabajar.

Criterios de Éxito en la Gestión del Cambio

Los criterios para el éxito en la gestión del cambio son:

Criterio 1: Enfocarse en el resultado deseado del negocio

Asegúrate de trabajar con expertos que te ayuden a: 

• Definir con precisión que es el éxito y que valor cuantificable nos demostrará que lo hemos alcanzado, 
• Definir e identificar las personas en la organización que tienen que implementar el cambio y 
• Detectar de manera específica cómo les impacta el cambio para que el éxito se alcance.

Criterio 2: Medición y obtención de resultados de negocio.

Adopta una metodología y asegúrate que te ofrezca herramientas de medición de uso y adopción, así como del impacto de estos factores en los resultados de negocio.

Criterio 3: Alineación con las necesidades, características e hitos de los proyectos.

No hay dos proyectos de cambio iguales. Asegurar el uso de herramientas de diagnóstico que ayuden a entender tanto la organización y sus atributos como la naturaleza del cambio a implementar. 

Este entendimiento sirve para delinear estrategias únicas y personalizadas para cada proyecto de cambio, maximizando tus probabilidades de éxito.

Criterio 4: Aplicación de un modelo único de cambio individual y organizacional

La unidad de cambio en las organizaciones es el individuo, un individuo a la vez. Utiliza una metodología de Gestión del Cambio que cuente con un robusto modelo de cambio individual y una estructura de manejo de cambio organizacional que estén sólidamente interconectados. 

Esto es fundamental para que la organización focalice sus esfuerzos y planes de manejo de cambio, en catalizar las transiciones exitosas de los individuos, de como trabajan hoy, a como deberán de trabajar una vez que el cambio sea implementado.

Criterio 5: Enfoque holístico

El cambio es responsabilidad de todos en la organización. Busca que el acompañamiento considere la habilitación de personal en los diversos niveles de la organización como agentes de cambio efectivos. 

Esto te permitirá construir un “Ecosistema” que sustente de manera más efectiva los cambios.

Criterio 6: Incremento de la Capacidad Organizacional de Cambio

Busca un servicio que genere las bases para desarrollar en tu organización la capacidad interna de Gestión del Cambio. 

Una capacidad robusta de manejo del cambio se convierte en una ventaja competitiva

Criterio 7: Certificación en Gestión del Cambio, Experiencia y Seniority

Asegúrate de validar las credenciales y la experiencia de los consultores y de su equipo de soporte. 

Al usar una metodología y herramientas específicas es fundamental la forma en que se utilizan, la profundidad del entendimiento, el lenguaje y la capacidad de hacer un plan ajustado a tus necesidades. 

Los consultores asignados a tu proyecto deberán estar acompañados de un equipo profesional de soporte, que los supervise, ayude en el desempeño de sus funciones y en el desarrollo de los entregables y garantice que los que recibas mantenga estándares de calidad clase mundial. 

Un proyecto de cambio exitosamente implementado permite que tus empleados conozcan la experiencia de sentirse acompañados y apoyados durante el cambio. Esto les dará la confianza de abrirse a futuros cambios.

Criterio 8: Colaboración flexible y adaptable

Las propuestas de consultoría que evalúes, deben considerar siempre los recursos y el talento con los que cuentas en tu empresa para aprovecharlos al máximo. 

Los servicios deberán adaptarse a los recursos humanos y tecnológicos existentes, complementándolos. 

Así optimizarás tu inversión, sin perder de vista el compromiso con la generación de resultados.

¿Qué te ha parecido el post? ¿Has implentado algo nuevo en tu organización? ¿Cúal ha sido tu experiencia?

Gabriel Suárez

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La culta de empresa es… lo que hacemos cada día y lo queda en la mente y corazón de la gente. Algo tan sensillo eso pero a la vez tan importante.

Es lo que motiva a la gente ir con gusto a trabajar, es lo que motiva a querer quedarse o querer irse de la empresa.

Se habla tanto de la cultura que a veces parece verdad de perogrullo. Sin embargo, a la hora de hablarla en términos simples parece que no fuera de tan fácil comprensión y menos aun aplicar la teoría en la práctica.

En mis años de experiencia, trabajoando en distintas empresas, puestos y roles, he podido experimentar la “cultura” de cada una.

Algunas de las cuales extraño y otras de las que me quedará un muy mal recuerdo, aunque todo suma para aprender, que se debe hacer y que no se debe hacer.

Agregando mis años de formación académica también he visto desde la teoría a que nos referimos como cultura.

Hay libros, enciclopedias… bueno no tanto ;), pero hay muchos libros sobre la cultura de la empresa.

La cultura de la empresa, para mí, es lo que resuena en la mente de las personas, cuando se habla de esa empresa.

Por ejemplo, cuando se hablA de una empresa x, digamos del rubro metalúrgico, todas las personas del rubro, tanto los de adentro de la empresa, como los de afuera, saben como es la cultura.

Y surge el comentario: Que buena empresa para trabajar ahi! Ojalá puediera entrar! o Es mala pagadora! Tratan mal a la gente!

Todo se sabe!

Quizás los de adentro sepan un poco más de lo que pasa “en la cocina de la empresa”, pero los de afuera también saben cosas, a veces puede sorprender cuanto saben.

Pero qué hace a la cultura en términos entendibles para todos.

Estamos creando una cultura cuando:

• Premiamos a la gente equivocada en un equipo de trabajo. 
• Ponemos como líderes a gente que no se lo merece, por no tener conocimientos, por actitud o por amiguismo.
• Hacemos la “vista gorda” cuando sabemos que algo se está mal y no hay reprimendas, ni consecuencias.
• Los roles y funciones de las personas están todos mezclados y todo el mundo hace sin orden. Y tampoco haciendose responsable de las consecuencias.
• Es lo mismo que se trabaje bien o que se trabaja mal.
• Es lo mismo asistir o no asistir (cuando hablamos de puestos que requieren presencia).
• No hay ni premios, ni castigos.
• No se exige con la misma medida a todos los miembros del equipo.
• No se hacen evaluaciones de desempeño.
• No hay devolución de la evaluaciones o correcciones, cosa que desvaloriza una evaluación de desempeño, perdiendo sentido.
• No hay integridad en sus líderes.
• La gente no confía en lo que dice el líder porque sabe que no da buenas indicaciones.
• Hay Micromanagement.
• Cuando se corrige en público, lastimando la autoestima de la persona.
• Hay privilegiados sin merecerlos, ni por mérito, ni por desempeño.
• Es pagadora o no, brinda beneficios o no, y es justa en la distribución o no.
• No hay reuniones, ni buena comunicación.

Cuando los líderes, en especial los mandos medios, realizan estas acciones para bien o para mal, van en detrimento o crecimiento, de la cultura que quiere la dirección de la organización.

Y cuando la dirección deja al azar lo que pasa en la organización, y no tiene herramientas para censar el estado de los miembros del equipo, el ambiente de trabajo y “que se ve como cultura” en la organización, la cultura puede ser algo muy diferente a lo que creen que es.

Muchas veces, lamentablemente, la cultura tiene una desconexión en los mandos medios, entre la cultura que quiere la dirección y la cultura que llega a los empleados.

Es muy bueno contratar consultoras para que ayuden a las organizaciones a desarrollar la cultura, pero si desde la dirección, no baja la cultura deseada, y no se verifica que está llegando a todos, la cultura se va a crear sola, y será lo que tenga que ser.

La cultura de la empresa marca que tipo de empleados perdurarán en la organización. La gente que no está de acuerdo con la cultura de la organización, permanecerá un tiempo hasta logre encontrar otra posibilidad laboral.

A veces, se van por menos dinero, pero se van para conservar su paz mental.

El éxito o fracaso de la empresa estará marcado en gran parte por la cultura que haya prevalecido.

Para finalizar, dejo una frase que me parece muy elocuente para entender la importancia de la cultura.

“Una persona puede dejar la organización por el dinero y regresar por la cultura, más nunca regresará por dinero, si se fue por la cultura.”

¿Qué te ha parecido este post? ¿Opiniones sobre la cultura? ¿Describe otros factores que van haciendo la cultura de la empresa?

Gabriel Suárez

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La rapidez que acompaña a la revolución digital ha provocado que muchos sectores todavía estén adaptándose a estos avances.

La alta demanda por parte de las empresas de perfiles con un alto componente de matemáticas, tecnología o ingeniería, conocidos como STEM (por las siglas en inglés de Science, Technology, Engineering, Mathematics), contrasta con el descenso en cada curso académico del número de estudiantes matriculados.

En los últimos años ha aumentado la demanda de perfiles laborales que pueden hacer frente a esta revolución imparable. Sin embargo la oferta de profesionales con la formación para estos puestos es muy baja.

Los requisitos de ingreso, la percepción de estas carreras y el bajo conocimiento de la aplicación de estas materias y la imagen que se ofrece de las profesiones CTIM (Ciencia, Tecnología, Ingeniería, Matemáticas) influyen en la baja elección de estos estudios por parte de los alumnos.

Además la formación académica y los sistemas educativos no se adaptan con la flexibilidad y rapidez necesarias para atender al mercado laboral.

Los profesionales formados en ingeniería informática, ingeniería de telecomunicaciones, matemáticas o física se han convertido actualmente en los perfiles más deseados por las empresas.

Actualmente la demanda supera la oferta, una tendencia común en los grandes cambios tecnológicos.

Los Informes sobe la demanda

El informe EPYCE 2017 sobre posiciones y competencias más demandadas revela que la profesión más solicitada por las empresas es la de ingeniero informático, seguido muy de cerca por tres perfiles tecnológicos, el de especialista en ‘big data’, especialista en ‘data science’ y programador informático.

La alta demanda de estos perfiles técnicos coincide con los obstáculos a los que se enfrentan las empresas para cubrir estas posiciones.

Los profesionales en ‘big data’ se sitúan en cabeza como la profesión más requerida en los próximos años.

Sin embargo muchas entidades financieras ya se están adelantando a las previsiones y buscan incorporar en su plantilla estos perfiles profesionales que son fundamentales para las compañías que poseen un gran volumen de datos.

El ‘blockchain’ se presenta también como una disciplina imprescindible para el sector bancario. Los perfiles más deseados son los que son capaces de combinar habilidades técnicas con otras como las de desarrollo de negocio.

En este contexto, para las empresas se presenta el reto de atraer a estos escasos perfiles profesionales, actualmente desempeñados mayoritariamente por las nuevas generaciones.

La generación ‘millennial’ se distingue de sus antecesoras por tener una mayor preparación a nivel educativo acompañada de cierto escepticismo ante los puestos de trabajo.

¿Cómo atraer al talento ‘millennial’?

Desde 2020 la generación ‘millennial’ ocupa más de un tercio de la fuerza laboral.

Cuatro de cada cinco encuestados valoran positivamente que la empresa en la trabajan les ofrezca programas formativos y el 93% segura que estaría dispuesto a invertir su tiempo libre y sus recursos económicos para mantener un aprendizaje continuo a lo largo de su carrera.

Otra de las características de esta generación es la importancia del reconocimiento de sus esfuerzos a nivel laboral, así como la capacidad de conciliar la vida personal con la profesional.

Se destaca el apetito de los ‘millennials’ a la hora de enfrentarse a nuevos retos que entienden como aprendizajes que añaden a su ‘currículum vitae’.

El 20% de los ‘millennial’, están enfocados en adquirir nuevas habilidades relacionadas con las nuevas tecnologías.

Las empresas tienen la posibilidad de fidelizar y atraer talento joven a través de programas de formación específico.

¿Que te ha parecido el artículo? ¿Qué opinas de las carreras necesarias en la transformación digital?

Gabriel Suárez

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Son las claves de lo que conocemos como Cuarta Revolución Industrial, en la que ya está inmerso el mundo. Supone un cambio real en el entorno laboral y en la preparación de los trabajadores del futuro.

Es un hecho, el mundo ha cambiado. Para comprobarlo, basta con pensar en cómo eran hace 10 años las relaciones de las personas con tu banco, cómo se organizaba un viaje, cómo se compraban los regalos de Navidad…

Incluso los aspectos más íntimos de la vida como encontrar pareja o recibir asistencia médica están hoy integrados en las pantallas de los dispositivos inteligentes.

Según el último informe del Foro Económico Mundial sobre el Futuro del Empleo, para el año 2025 la digitalización habrá propiciado la creación de 97 millones de nuevos empleos.

En estos empleos, prevalecerá el conocimiento en temas como análisis de datos, informática en la nube, inteligencia artificial o desarrollo de software.

Sin embargo, se prevé que baje la demanda de puestos de trabajo en las áreas de atención al cliente, administración, auditoría o contabilidad.

La transformación digital todavía tiene un largo recorrido por delante, dentro del mercado laboral .

Sin embaro, ya son muy demandados los perfiles profesionales que combinan conocimientos informáticos con otras disciplinas, tales como la programación enfocada a la medicina o analistas de datos especializados en el sector turístico o jurídico.

Inteligencia Artificial al servicio de los humanos

Pero esto no implica que el empleo vaya a sufrir un proceso de destrucción masiva, sino una profunda transformación.

Según el informe Ética IA, un reto estratégico para las empresas y la sociedad elaborado por la Fundación SERES, la inteligencia artificial se puede considerar como una tecnología transversal con capacidad para aplicarse a casi cualquier sector de actividad económica y social.

En todos los sectores de aplicación de la IA es importante destacar que la creciente adopción del mundo digital es una oportunidad, y ni tiene ni debe desplazar a las personas.

Y es que la llamada Cuarta Revolución Industrial, que es un paso natural en la evolución social, también tiene sus sombras.

Por lo tanto, está provocando desigualdades no sólo entre unos trabajadores y otros, sino también a nivel global.

En 2018 el Instituto de Investigaciones Económicas de la UNAM (Universidad Autónoma de México) señalaba que un 63% del empleo total y 64,5% del empleo manufacturero en México estaba en riesgo de ser automatizado, ocasionando que los trabajadores menos calificados sean los más amenazados.

Ejemplo del Impacto en la vida laboral hina.

El estudio recientemente publicado por la ONG norteamericana National Bureau of Economic Research How do Workers and Households Adjust to Robots? Evidence from China concluye que en China, el país más avanzado en digitalización y robotización, se reduce la probabilidad de una persona de estar empleada en un 7,5%, disminuye su salario por hora en un 9% y esta misma persona tiende a trabajar un 14% más.

Datos que se concentran en un perfil de trabajadores con bajo nivel educativo, hombres y de edad avanzada.

Ana Sainz, Directora General de la Fundación SERES, señala que las estimaciones de la OCDE apuntan a más de 1.000 millones de empleos que sufrirán algún tipo de transformación debido al impacto de la tecnología.

Esto significa casi un tercio de todos los empleos en todo el mundo.

“En un planeta con crecientes dificultades para alcanzar la cohesión social con cuestiones complejas como la desigualdad, las brechas en el empleo, talento y educación o un crecimiento alarmante de las situaciones de pobreza de las familias, es necesario contar con empresas capaces de generar soluciones eficientes, eficaces, escalables y sostenibles”, destaca Sainz.

La formación, clave para progresar

La transformación fundamental, sin duda, debe venir por parte de la formación. 

En este sentido, el ya citado informe del Foro Económico Mundial define las soft skills que cobran mayor importancia en la búsqueda de empleo: el pensamiento analítico, la innovación, el aprendizaje activo o la creatividad.

La transformación digital es ya relevante para todos los niveles. En los distintos ámbitos académicos es importante adaptar las distintas disciplinas a los cambios de necesidades en el mercado.

Pero también por parte de empresas y entidades es necesario facilitar a los trabajadores la adaptación a los cambios mediante la formación continua.

En palabras de Ana Sainz: “uno de los temas más relevantes que tratamos en SERES es la forma en que se plantea tender puentes para que las organizaciones trabajen conjuntamente y creen oportunidades para la colaboración real.

Este aspecto es crucial cuando hablamos de unir educación y empresa o educación y empleo. Muchas empresas tienen ya programas en esta línea centrándose principalmente en nuevas competencias.

Tenemos que trabajar en la colaboración entre las empresas y la Administración para que desde edades tempranas fomentemos, por ejemplo, la educación STEM (Science, Technology, Engineering and Mathematics)”.

¿Qué te ha parecido el post? ¿Cómo está la empresa en la que te desempeñas realizando una transformación digital?

Gabriel Suárez

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1. Identificar el problema

El primer paso mejorar el desempño de un empleado es identificar la causa raíz del bajo rendimiento. De manera concreta, no con “me parece”.

• ¿Se debe a la falta de habilidades, conocimientos, recursos, retroalimentación u orientación?
• ¿Está relacionado con problemas personales, como la salud, la familia o el estrés?
• ¿Está influenciado por factores externos, como los cambios en el mercado, las expectativas de los clientes o las políticas de la organización?

Para averiguarlo, debe recopilar datos relevantes, como indicadores de rendimiento, comentarios de compañeros y clientes, y muestras de trabajo.

También es necesario tener una conversación sincera y respetuosa con el empleado para escuchar su perspectiva y sus preocupaciones.

La falta de rendimiento de una persona puede estar relacionado con varios factores. Pueden ser personales, laborales o profesionales.

Para poder mejorar el desempño de un empleado, primero es necesario hablar con la personas hasta donde esa persona esté dispuesta a abrirse y contar lo que le sucede.

Para esto no todos los gerentes tienen habilidades y no es obligatorio tenerlas, pero ayudan mucho a la organización, tener gerentes con habilidades de liderazgo es la mejor combinación.

Por esta razón, es importante que la organización cuente con profesionales que saben abordar estos temas.

Es fundamental, que haya confianza. Si la persona no siente confianza en el profesional o en la compañía, nunca abrirá su corazón para manifestar que es lo que le baja el rendimiento.

2. Establecer expectativas claras

Para poder decir que un empleado tiene bajo rendimiento debemos haber hablado y acordado las expectativas claramente.

No podemos decir que alguien está desempeñándose mal si antes no le dijimos que necesitamos.

Luego un mal desempeño puede que sea en un área o varias sobre las expectativas que necesitábamos.

Cuando manifestamos una desconformidad a alguien pero no hubo un acuerdo previo, eso es queja que puede que sea aceptada o no, dependiendo del punto de vista del otro.

Sin embargo, si hubo un acuerdo previo, toda desconformidad, es un reclamo, ya que al haber un acuerdo previo de cómo, cuándo, dónde y cuánto, al no cumplirse, no se está respetando el acuerdo.

Establecer expectativas claras y realistas para mejorar el desempño de un empleado es fundamental.

Debemos comunicar qué resultados esperamos que logren, cómo mediremos su progreso y qué apoyo les brindaremos.

También debe alinear sus metas con los objetivos del equipo y de la organización, y explicar cómo su desempeño afecta el éxito general.

Debe utilizar criterios SMART para definir sus expectativas, lo que significa que deben ser específicas, medibles, alcanzables, relevantes y limitadas en el tiempo.

La falta de expectativas claras es que los gerentes, no conocen realmente que es lo que desean, muchas veces, ni siquiera ellos conocen lo que realmente quiere la compañía de ellos mismos.

Hay gerentes, que si bien no recibieron directivas claras, establecen sus propios lineamientos. Sin embargo, puede que no estén alineado con el objetivo general.

La transmisión de expectativas, es como una cascada, que de acuerdo al nivel de información necesario, debe brindarse para que todos los niveles den lo mejor de sí.

Fundamental conocer habilidades, capacidades y necesidades de entrenamiento de cada miembro.

3. Crear un plan de acción

Erróneamente se cree que mejorar el desempño de un empleado se puede arreglar con un aumento de dinero, creemos que el dinero lo arregla todo.

Si bien es una motivación, no dura más de tres meses y puede que no resuelva el problema de raíz, ya la raíz está en otro lado.

Crear un plan de acción con el empleado para ayudarle a mejorar su rendimiento es la mejor opción.

El plan de acción debe describir los pasos que deben seguir, los recursos a los que deben acceder, los hitos que deben alcanzar y los plazos que deben cumplir.

Debemos involucrar al empleado en la creación del plan de acción, ya que esto aumentará su propiedad y compromiso.

Debe quedar muy claro porque se deben alcanzar los objetivos y tener un buen desempeño, y el impacto en la organización si no se alcanzan.

Nunca arrancar el plan con amenazas de que si no se cumplen las expectativas podría ser despedido, no es una buena idea.

Poner el látigo arriba del escritorio durante la charla, no es nada agradable para nadie. Las consecuencias deben irse explicando a medida que las expectativas no se van logrando por negligencia, pues pueden darse casos de no alcance de las expectativas por motivos externos.

El liderazgo, implica involucramiento en el desempeño de los miembros sabiendo que necesita cada miembro para ser exitoso.

Si necesitas un látigo para mejorar el desempño de un empleado, la selección de personal no ha sido buena.

4. Dar retroalimentación y entrenamiento

Dar feedback requiere de entrenamiento. No es sólo decir que está bien y qué está mal, y que pase el sigue.

Las reuniones de feedback deben ser privadas, no publicas. Si quieres dejar en evidencia a una persona que no cumple determinados objetivos, ha formas sutiles que exponen esa falta de cumplimiento, pero no lo vamos a tratar en este post.

En las reuniones de feedback, pueden lograr un mejor vinculo con el empleado, es la forma de lograr confianza y compromiso mutuo.

La retroalimentación y entrenamiento regulares tienen que tener un objetivo constructivos para el empleado.

Para mejorar el desempeño de un empleado, es necesario supervisar su rendimiento, reconocer sus logros y abordar sus desafíos. También debe ofrecerles orientación, consejos y aliento, y ayudarlos a desarrollar sus habilidades y confianza.

Debemos usar la técnica del sándwich de retroalimentación, lo que significa que debes comenzar con algo positivo, luego dar algunas críticas constructivas y luego terminar con algo positivo nuevamente.

La técnica sandwich es muy positiva, para mejorar el desempño de un empleado, pues para dar feedback es muy importante que la reunión termine con motivación e inspiración.

Generalmente nos quedamos con el ultimo 10% del evento que hemos vivido, aunque la reunión haya sido espectacular el primer 90%; pero si el último 10% de la reunión, fue desastroso, eso es lo que va a quedar en la mente.

Además es importante, como se comunica cada logro y cada fracaso. Es muy diferente el tono de un feedback, cuando realmente se quiere motivar para lograr más como equipo, que cuando se quiere criticar para destruir a la persona y querer que renuncie, es una gran diferencia.

Demasiado feedback también es perjudicial. Es necesario medir la frecuencia de reuniones y la cantidad de puntos de mejora para la próxima reunión.

5. Evaluar y ajustar

Una vez establecidas las expectativas, para mejorar el desempño de un empleado, es necesario hacer reuniones de seguimiento para verificar qué se entendió y se van logrando.

Evaluar y ajustar el desempeño y el plan de acción del empleado es necesario.

Revisar los resultados que han logrado y compararlos con las expectativas que se han establecido. También debe solicitar comentarios del empleado y preguntarle cómo se siente acerca de su desempeño, qué ha aprendido y qué necesita mejorar.

Con base en la evaluación, debe decidir si continuar, modificar o terminar el plan de acción, y comunicar su decisión al empleado.

6. Reconocer y recompensar el progreso

Por último para mejorar el desempeño de un empleado Reconocer y recompensar el progreso y la mejora del empleado. Tienes que demostrarles que aprecias sus esfuerzos y que están marcando la diferencia.

“Las críticas en privado y las felicitaciones en público, eso se llama educación”

También debes celebrar sus éxitos y compartirlos con el resto del equipo. Puede utilizar varias formas de reconocimiento y recompensa, como:

• elogios verbales,
• agradecimientos escritos,
• reconocimiento público o
• incentivos tangibles.

¿Que te ha parecido el artículo?

¿Qué otro tipo de reconocimientos aplicarías?

Cordiale saludo Gabriel Suarez

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Los 5 Tipos de Reuniones

Hay 5 tipos de reuniones diferentes

1. Reuniones informativas.
2. Reuniones de comunicación
3. Reuniones analíticas.
4. Reuniones de planificación
5. Reuniones de presupuestos

1. Reuniones Informativas

2. Reuniones de Comunicación

3. Reuniones Analíticas

4. Reuniones de Planificación Pre y Pos Operativas

5. Reuniones de Presupuesto

Puntos a tener en cuenta en cada reunión. 

• Avisar con la necesaria antelación la fecha o la frecuencia de las reuniones para que los convocados puedan preparar la información necesaria, si es requerida.
• Informar el horario de inicio y fin de la reunión, y si serán varios días, la cantidad de días que llevará y las horas por día.
• Comenzar la reunión puntualmente, y enseñar a los convocados que las reuniones se inician a la hora de que se convocó la reunión. 
• Establecer una lista de temas a tratar en la reunión y urgentes necesarios.
• Finalizar la reunión cuando se planificó, si por algún tema se extiende, liberar a los que no necesitan estar presentas o posponer la reunión para el día siguiente.
• Consensuar no tener distracciones (llamadas de celular, mail, agendas, conversaciones paralelas). 
• Acordar el formato de los entregables/outputs de la reunión.
• Establecer el tiempo de cada tema a tratar.
• En reuniones largas, asignar roles: líder, administrador de tiempo, organizador/moderador (chairman, generalmente el superior convocante), tomador de notas para los planes de acción.
• Escuchar atentamente y promover la contribución de todos. 
• Chequear el entendimiento y acuerdo de todos con minutas de la reunión. 
• Asegurar el cierre y revisión de cada tema antes de avanzar al próximo. 
• Establecer quienes serán los responsables de llevar a cabo los temas o inconvenientes no resueltos. 
• Asegurar que las responsabilidades de los equipos y acciones asignadas están claramente establecidas, cuantificar los tiempos de entrega y los resultados esperados y la forma de entregarlos. 
• Establecer los cortes (breaks) necesarios.
• Mantenerse en foco y resistir las interferencias externas, en especial llamadas y secretarias. Solicitar a los participantes que no se traten otros temas durante la reunión.
• Asegurar que las expectativas de presentadores externos estén alineadas con el grupo. 
• Establecer las reglas en cada reunión. 
• Distribuir la Minuta de Reunión y los productos específicos que se hubieran generado durante la reunión entre los asistentes, archivando copia en el área de documentación respectiva.

¿Qué opinas de los 5 tipos de reuniones que te describimos en el post?

Gabriel Suarez

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Estadísticas de retención de empleados

Comprender las estadísticas de retención en el mercado puede ayudarlo a comprender la importancia de su estrategia de retención y brindarle una idea de dónde concentrarse. A continuación se muestran algunas de las principales estadísticas de rotación de empleados a considerar en 2023. 

• El 57% de los trabajadores están abiertos a buscar un nuevo empleo.
• El agotamiento laboral lo experimenta el 74% de los empleados .
• Sólo el 32% de los empleados están satisfechos con su puesto.
• Casi dos tercios de las salidas de empleados se pueden prevenir.
• El 88% de los empleados altamente comprometidos dijeron que estarían en su organización actual en un año en comparación con el 49% de los empleados no comprometidos .
• Sólo el 49% de los empleados salientes dijeron que se sentían valorados por sus líderes.
• Sólo el 38% de los empleados salientes dijeron que vieron oportunidades de crecimiento y desarrollo profesional para ellos mismos en su organización.
• Los empleados que reciben un amplio crecimiento y flexibilidad tienen 4 veces menos probabilidades de convertirse en un riesgo de retención. 
• Sólo el 48% de los empleados salientes dijeron que cuando dan retroalimentación de liderazgo, ésta es bien recibida y tiene seguimiento.

¿Cuáles son algunos de los beneficios de mejorar la tasa de retención de empleados?

1. Reducción de costos

Reemplazar a un empleado que se marcha es costoso. Además, la contratación y la incorporación requieren mucho tiempo. Lo mejor que puede hacer es diseñar una estrategia de retención sólida para minimizar la pérdida de recursos.

2. Mayor productividad

Cuando su fuerza laboral cambia constantemente, es difícil formar equipos de empleados productivos, informados y capacitados. Aumentar la productividad de los empleados puede llevar muchos meses, y los demás empleados tendrán que tomar el relevo.

3. Mejor experiencia de los empleados

Los empleados permanentes tienen la experiencia de la empresa necesaria para resolver los problemas de los clientes y mantenerlos contentos. Además, cuando involucra a los empleados con una estrategia de retención eficaz, transmitirán esos sentimientos de felicidad a los clientes.

4. Cultura empresarial saludable

La cultura de la empresa es un factor clave detrás de si sus empleados se van o se quedan. Las organizaciones que tienen una alta retención suelen tener una cultura inclusiva que celebra a todos los empleados, y usted no tendrá miedo de iniciar sesión o entrar a la oficina todos los días. 

5. Mayor compromiso de los empleados

La relación entre el compromiso y la retención de los empleados es fuerte. Aquellos con una alta retención pueden experimentar todos los beneficios del compromiso de los empleados, incluido un menor ausentismo, una mejor salud de los empleados, una mayor rentabilidad y empleados felices y satisfechos. 

6. Mejora de la moral

Cuando sus empleados se van, puede ser una decepción para los empleados restantes. Pero cuando la tasa de retención es alta, la moral de los empleados mejora. Cuando la moral mejore, su lugar de trabajo será un lugar mejor y más positivo para trabajar.

7. Mayores ingresos y mejor retorno de la inversión

Es difícil obtener un retorno suficiente de sus iniciativas de incorporación y reclutamiento cuando se experimenta una alta rotación. Pero cuando se cuenta con una estrategia de retención efectiva, el costo que implica aumentar el número de empleados parecerá minúsculo en comparación con los resultados que logran a lo largo de su mandato. 

¿Qué te ha parecido el contenido sobre los 7 beneficios de la retención de empleados?

Gabriel Suárez

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Según datos del Chief Learning Officer Business Intelligence Board, casi el 95% de las organizaciones de aprendizaje planean aumentar o mantener su inversión actual en el desarrollo del liderazgo.

Mientras tanto, TrainingIndustry.com dice que la capacitación en liderazgo representa una industria global de $ 366 mil millones. 

Las organizaciones de alto crecimiento se centran en mejorar su talento, y eso significa programas mejorados para los líderes emergentes. 

Sin embargo, los datos proporcionados por McKinsey ofrecen una visión sorprendente de la industria del liderazgo: la mayoría de estos programas de liderazgo no logran generar los resultados deseados. 

El liderazgo fuera de la organización

¿Qué mantiene al liderazgo fuera de su organización, a pesar de las mejores intenciones de la dirección (y de los consultores de gestión) de cambiar el rumbo?

Con un gasto anual estimado de $166 mil millones de dólares en desarrollo de liderazgo solo en los EE.UU., las organizaciones deben transformar estos programas de misión crítica para crear un impacto real y duradero.

Según una encuesta reciente de 28.000 líderes empresariales, realizada bajo la dirección de  la revista Chief Learning Officer, el desarrollo del liderazgo es un esfuerzo presencial de alto contacto que se centra en las habilidades sociales (a diferencia de la capacitación certificada o la instrucción basada en habilidades).

El 74% de las organizaciones utiliza capacitación en liderazgo dirigida por un instructor y el 63% utiliza coaching ejecutivo para desarrollar las siguientes habilidades de liderazgo de primer nivel:

• Mejorar las habilidades de coaching (una prioridad para el 34% de los encuestados)
• Comunicación (31%)
• Compromiso de los empleados (27%)
• Planificación estratégica y visión para los negocios  (21%)

Las habilidades interpersonales del liderazgo son fundamentales para el avance de la organización (así como para el avance de las carreras de quienes aspiran a la C-Suite). 

Entonces. ¿Por qué no somos mejores a la hora de ofrecer programas de liderazgo que funcionen?

Esa pregunta es el foco de un estudio de McKinsey, que cita cuatro áreas críticas de posible fracaso en la capacitación para el desarrollo del liderazgo.

1. El contexto vence al contenido

Si bien la mayoría de los programas de capacitación para el desarrollo del liderazgo enfatizan el contenido, en realidad lo que más importa es el contexto. El estudio de McKinsey cita una mentalidad de “talla única” en la mayoría de los programas de entrenamiento. 

Asumir que un plan de estudios o un punto de vista de liderazgo particular se adapta a cada empresa, independientemente de su tamaño, cultura o estructura de liderazgo  actual, suele ser el primer error. 

Abrumar es el verdadero desafío aquí: en un esfuerzo por demostrar su valor, los consultores de desarrollo de liderazgo a menudo intentan ofrecer un menú chino de ideas de liderazgo, basadas en su trabajo (en lugar del contexto que analiza el trabajo de la empresa).

¿El desafío para el desarrollo del liderazgo? 

Tener la claridad para ofrecer las dos o tres cosas que más le importan a la organización, no sólo las 46 cosas (o 21 leyes irrefutables) que parecen liderazgo.

Demasiada reflexión, poca aplicación. ¿De dónde viene realmente el liderazgo?

Sin vincular la reflexión a una acción específica, las iniciativas de liderazgo se pierden. 

Porque el liderazgo no proviene de un gurú o de un equipo de gurús. El liderazgo proviene de un lugar, y sólo de un lugar: dentro de ti. 

Un programa que obligue a los participantes a reflexionar sobre Warren Bennis, Jack Welch o Steve Jobs podría resultar útil para comprender lo que otros han hecho antes. 

Pero considera esto: conocer todas las reglas y la historia del boxeo no te ayudará cuando estés a punto de recibir un puñetazo en la cara. 

El liderazgo, en este contexto, es un verbo: descubierto en acción y demostrado en la aplicación. Lo que hizo Steve Jobs es impresionante e informativo. Pero lo que vas a hacer ahora mismo por tu equipo es lo que realmente importa. 

Conecte conceptos con eventos actuales y vincule ideas con acciones si desea un programa de liderazgo con impacto real.

2. Subestimar la cultura

El estudio de McKinsey señala que la mentalidad es quizás el enemigo más peligroso de los programas exitosos de capacitación en liderazgo. 

Para consultores, entrenadores e incluso programas internos de capacitación en liderazgo, prepararse para luchar contra la mentalidad dentro de la organización puede ser el desafío más profundo de todos. 

¿Por qué? Porque sin receptividad las revelaciones no pueden ocurrir. 

Las iniciativas de liderazgo transformacional, a nivel individual o empresarial, siempre comienzan en el mismo lugar: donde usted se encuentra ahora. 

• ¿Entiendes las creencias profundamente arraigadas sobre cómo funcionan las cosas dentro de la organización?
• ¿Cuáles son las creencias más valiosas de la alta dirección que hacen que el cambio sea una batalla cuesta arriba? 

Ningún programa de capacitación en liderazgo puede tener verdadero éxito a menos que la organización esté dispuesta a mirar más allá de estas siete palabras: “así es como siempre hemos hecho las cosas”.

3. Midiendo el resultado del liderazgo

¿Cómo saber si su iniciativa de liderazgo fue un éxito? 

Comprender los comportamientos que se miden y cómo cuantificar las habilidades sociales puede ser un desafío. 

Desafortunadamente, sin herramientas de medición implementadas, no hay forma de conocer el impacto comercial de su inversión en liderazgo. 

Si quieres ver el éxito de un líder, mira lo que está haciendo su equipo. Si la gente abandona la organización o intenta encontrar formas de trabajar para alguien más dentro de ella, hay una desconexión en el liderazgo. 

Considere monitorear la progresión profesional de los participantes del programa y utilizar evaluaciones para identificar la implementación de nuevas habilidades. 

Otra métrica útil: la rotación de empleados. 

Un líder exitoso siempre está construyendo o reteniendo un equipo poderoso. Un líder exitoso crea más líderes. 

Al observar el equipo del líder, observe quién está siendo ascendido, quién pasa a nuevas divisiones y quién asume nuevas responsabilidades con éxito. 

Los mejores líderes ayudan a otros a lograr cosas que no creían posibles. 

¿Quién está creando nuevas posibilidades dentro de su organización? 

Las habilidades interpersonales como la comunicación, la persuasión y el compromiso se pueden medir, si se sabe dónde buscar.

Las organizaciones de alto crecimiento pueden maximizar su inversión en el desarrollo del liderazgo centrando los recursos en lo que mas importa: desarrollar un programa de liderazgo personalizado, basado en su organización (no en la del consultor). 

Si bien los expertos podrían argumentar que los componentes del liderazgo son los mismos para todos, el desarrollo del liderazgo no funciona sin un contexto claro y una comprensión cultural. 

De lo contrario, el programa es simplemente un plan de estudios: un curso que supone que todas las empresas del mundo deben comenzar en el Capítulo Uno. 

El liderazgo es un viaje personal

El liderazgo es a menudo un viaje personal y siempre comienza donde estás. No donde su consultor cree que debería estar. Sin el contexto adecuado y la voluntad de comprender la mentalidad o la cultura de la empresa, incluso los programas de liderazgo mejor intencionados no funcionarán. 

Las empresas innovadoras entienden que invertir en el desarrollo de los empleados requiere conectar conceptos con el trabajo real; ese contexto es el que predice de manera más poderosael éxito del desarrollo del liderazgo.

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Gabriel Suárez

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Muchos empleadores están preocupados por la cantidad de empleados que abandonan sus trabajos y organizaciones, y con razón. La rotación no deseada puede ser un problema costoso y tener efectos negativos en una amplia gama de personas y métricas comerciales. 

¿La clave para minimizar la rotación de empleados costosa y no deseada? 

Es su estrategia de retención de empleados. Comprender exactamente qué está provocando que sus empleados se queden o se vayan, y trabajar para abordar activamente las áreas problemáticas y de oportunidad, puede ayudarle a crear una cultura que atraiga y retenga a los mejores talentos.

Esta guía de estrategias de retención puede ayudarle a dar forma a sus esfuerzos de retención de empleados en 2023. Cubriremos: 

• El panorama general detrás de la retención de empleados
• Estrategias efectivas en un programa de retención de empleados
• Soluciones que pueden ayudar a sus esfuerzos de retención de empleados

¿Qué es la retención de empleados?

La retención de empleados se define como la capacidad de una organización para conservar su talento y reducir la rotación. 

Esta métrica se representa como el porcentaje de empleados que deciden permanecer en su organización dentro de un período de tiempo determinado. 

Las organizaciones con altas tasas de retención tienen estrategias exitosas y aceptadas para involucrar y motivar a los empleados en su experiencia diaria. 

Al estar al tanto de sus tasas de retención y de lo que provoca que los empleados se queden o se vayan, podrá saber dónde tomar medidas. 

Su tasa de retención puede ser un verdadero indicador del éxito empresarial. 

Cuando los empleados están comprometidos, motivados y comprometidos con su organización, es probable que tengan un impacto positivo en el negocio. 

Los líderes que quieran generar resultados, ahora y en el futuro, deben mejorar sus prácticas de retención de empleados.

Retención de empleados versus rotación de empleados

La retención de empleados y la rotación de empleados van de la mano. Mientras que la retención representa la cantidad de empleados que se quedan, la rotación de empleados es el porcentaje de empleados que se van. 

Estos empleados a menudo buscan empleo en otros lugares, buscando cambiar de industria, roles o incluso abandonar la fuerza laboral por completo.

Las organizaciones con altas tasas de rotación tienen una baja retención y, a menudo, no logran crear una cultura laboral que involucre a sus empleados. 

Estas métricas dependen completamente unas de otras: cuando una tasa disminuye, la otra aumenta. 

Y con las decisiones estratégicas adecuadas basadas en datos, los líderes pueden garantizar que su tasa de retención sea la métrica creciente, no la rotación.

Por qué es importante la retención de empleados

La retención de empleados es fundamental para el éxito empresarial. Cuando los empleados con mejor desempeño se van, a menudo se pierden sus valiosos conocimientos sobre la empresa. 

El resto de su plantilla puede sentirse desorientada e improductiva sin la experiencia del empleado anterior. 

Y la productividad de su talento se desplomará aún más cuando se vean obligados a tomar el relevo ya que un puesto permanece vacante. Todo esto puede provocar agotamiento y rotación futura. 

Además, es costoso reemplazar a un empleado que se marcha. El costo de reemplazar a un empleado individual puede oscilar entre la mitad y el doble del salario anual del empleado. 

Los costos de reclutamiento, incorporación y capacitación asociados con la contratación de nuevos talentos son francamente costosos. 

El costo de reemplazar a un empleado individual puede oscilar entre la mitad y el doble del salario anual del empleado.

Para empeorar las cosas, un nuevo empleado puede tardar entre uno y dos años en alcanzar un rendimiento similar al de su predecesor. 

Está claro que si sus empleados están constantemente rotando, es difícil para construir un lugar de trabajo atractivo y de alto rendimiento.

Cómo calcular la tasa de retención de empleados

Calcular la tasa de retención de empleados se puede lograr fácilmente con una fórmula simple. 

Simplemente divida la cantidad de empleados retenidos durante un período de tiempo determinado por la cantidad inicial de empleados en ese período de tiempo y multiplíquelo por 100. 

(Plantilla restante durante el período establecido / Plantilla inicial durante el período establecido) x 100

Es importante que su número de plantilla restante no incluya las nuevas contrataciones. Su tasa de retención se trata de la cantidad de empleados titulares que se quedan, no de la cantidad de personas que puede contratar. 

Si incluye empleados que se unieron a su organización durante el período establecido que está midiendo, distorsionará sus números.

Las 15 estrategias de retención de empleados

Si bien la retención de empleados puede parecer difícil de entender y navegar. Hay estrategias que pueden ayudar. Aproveche estas estrategias principales en su enfoque para la retención de empleados:

1. Tome decisiones de contratación inteligentes

Contratar a las personas adecuadas es más difícil de lo que parece. Los líderes no solo deben evaluar si los candidatos encajan bien en términos de habilidades y experiencia, sino que también deben considerar la personalidad y los valores.

Si el talento que contratas no se alinea con tu misión o cultura, será difícil evitar que se vayan. Sus empleados deben contribuir a un propósito que les importa en el día a día, o corre el riesgo de agotarse y rotar.

2. Mejore su proceso de incorporación

Su proceso de incorporación debería: 

• Preparar a los empleados para el éxito
• Aclarar expectativas
• Describir la cultura y las normas de la empresa.
• Explicar políticas y procedimientos. 

Los empleados deben ser presentados a otras personas fuera de su equipo y tenerles una oportunidad para hacer preguntas cuando surjan. 

Este proceso puede tardar hasta un año para garantizar que sus empleados estén completamente inmersos y cómodos con la organización. 

Pero un plan de incorporación sólido puede ayudar a los empleados a sentirse conectados más rápido, lo que reduce su probabilidad de dudar de su decisión de unirse a su organización.

3. Proporcionar un salario competitivo

Seamos realistas, si no puedes ofrecer un salario justo y competitivo que esté a la par con los puntos de referencia de la industria, tu capacidad para atraer y retener a los mejores talentos se debilita. 

Los empleados necesitan ser apreciados por su trabajo y una gran parte de eso es la compensación. 

Si sus empleados se esfuerzan al máximo pero sienten que les falta salario, es probable que se agoten y busquen oportunidades en otros lugares.

4. Proporcionar beneficios deseables

Los beneficios son otra forma, además de la compensación, de mostrar su aprecio por los empleados y lograr que se queden. 

Casi una quinta parte de los empleados dicen que permanecerían en su organización si les ofrecieran mejores beneficios.

Para mantenerse a la vanguardia, las mejores organizaciones ofrecen beneficios únicos que apoyan mejor a sus empleados en un nuevo mundo laboral. 

Los estipendios de salud mental, la licencia parental remunerada, el tiempo voluntario remunerado y el reembolso de tecnología son grandes beneficios que hacen que los empleados se sientan valorados, apoyados, cuidados y menos propensos a buscar en otra parte.

5. Comuníquese abiertamente y con frecuencia

Los empleados quieren y necesitan estar informados para sentirse conectados y hacer bien su trabajo. Los gerentes deben conectarse periódicamente con los empleados para abordar obstáculos, responder preguntas y discutir objetivos profesionales futuros. La comunicación eficaz ayudará a impulsar la lealtad de los empleados y les brindará las herramientas para desempeñarse bien.

6. Delinear oportunidades de crecimiento y desarrollo.

Si los empleados se sienten estancados en su función, pueden sentirse inquietos e insatisfechos. Un informe de una encuesta sobre el lugar de trabajo encontró que el 94% de los empleados permanecerían más tiempo si su empresa invirtiera en su aprendizaje. 

Brinde a los empleados amplias oportunidades para desarrollar sus habilidades a través de asignaciones exigentes, capacitación cruzada y seminarios. Aproveche las conversaciones periódicas sobre crecimiento para delinear un camino claro hacia el avance y delinear oportunidades de aprendizaje y prevenir activamente la rotación.

7. Brinde reconocimiento cuando sea necesario

El reconocimiento ayuda a los empleados a sentirse apreciados y valorados por sus esfuerzos. Si un empleado va más allá y no recibe reconocimiento, es posible que le falte motivación para continuar con el arduo trabajo. Sus empleados necesitan validación. Sin él, pueden surgir sentimientos de bajo compromiso que pueden conducir a una rotación.

8. Ofrezca flexibilidad sobre dónde y cómo trabajan los empleados.

Las organizaciones que son competitivas a la hora de atraer y retener empleados dan a su talento un fuerte sentido de autonomía. Si bien ofrecer opciones remotas e híbridas se ha vuelto cada vez más necesario en el lugar de trabajo moderno, a menudo eso no es suficiente. 

En el clima actual, los empleados deben poder decidir cómo trabajan. Se debe evitar la microgestión. La confianza debería ser la opción predeterminada. 

Y se debe aplicar la creatividad en la forma en que se realiza el trabajo. Si los empleados se desempeñan bien de manera constante, se les debe dar la libertad de decidir cómo realizan su trabajo cuando sea posible.  

9. Crear una cultura de escucha de los empleados

Escuchar a los empleados debe ser un proceso continuo dentro de su organización. Los conocimientos que tienen los empleados pueden brindarle las herramientas para tomar medidas estratégicas basadas en evidencia y mejorar la experiencia de los empleados. 

Un programa integral de escucha de los empleados incluye:

• Encuestas anuales de participación para obtener una visión de 30.000 pies de participación
• Encuestas de pulso para escuchar a los empleados en tiempo real
• Encuestas de ciclo de vida para comprender el recorrido de los empleados

Reunir las percepciones de los empleados es una situación en la que todos ganan. Cuando toma medidas significativas, los empleados se sienten escuchados y su negocio crece.

10. Adapte su enfoque a la gestión del desempeño

La evaluación anual del desempeño es cosa del pasado. Las prácticas de desempeño inconexas y desconectadas impulsan activamente la desconexión y la rotación. Los empleados necesitan objetivos alineados y capacitación, retroalimentación y reconocimiento continuos para mantenerse conectados y rendir al máximo. Los empleados deben tener muy claro cómo se mide su desempeño y deben ser un socio activo en la discusión y mejora de su propio desempeño.

11. Promover la colaboración y el trabajo en equipo

La colaboración y el trabajo en equipo son clave para un ambiente de trabajo saludable. El trabajo en equipo aumenta la productividad y ayuda a dar forma a relaciones laborales valiosas. Pero en un mundo de trabajo remoto, muchos líderes no entienden cómo promover la colaboración cuando la interacción cara a cara no es posible. 

Al establecer objetivos colaborativos alineados, aprovechar los chats de video regulares y crear canales de comunicación designados, sus empleados remotos no tendrán problemas para trabajar en equipo para impulsar los resultados importantes. Las relaciones formadas como resultado de la colaboración mantendrán a sus empleados en la organización a largo plazo.

12. Priorizar DE&I

La diversidad, la equidad y la inclusión se han convertido en una expectativa en el lugar de trabajo. Los líderes siempre deberían pensar en formas de hacer que el lugar de trabajo sea más inclusivo eliminando los prejuicios y las barreras a la diversidad. Los líderes deben ver a los empleados a nivel individual y crear un entorno de trabajo que respalde las necesidades únicas de cada uno. 

La comunicación constante en torno a DE&I, con cada empleado, le ayudará a comprender dónde faltan sus esfuerzos. Y cuando se toman medidas para promover la inclusión, el bienestar de los empleados mejora y los resultados comerciales innovadores salen a la superficie. A medida que los empleados se sientan vistos e incluidos, tendrán más iniciativa para quedarse.

13. Manejar el cambio de manera efectiva

Como saben la mayoría de los líderes, el lugar de trabajo está cambiando a un ritmo no visto en los últimos tiempos. Y para retener a los empleados, es necesario afrontar el cambio de forma eficaz y abierta. Pero sólo el 35% de los empleados salientes informaron que experimentaron una comunicación transparente en toda su organización. 

Para impulsar la retención, los líderes deben aprovechar la comunicación abierta y regular sobre el cambio para que los empleados sepan por qué está sucediendo. Cuando su fuerza laboral siente que el cambio se esconde debajo de la alfombra, es probable que sientan una sensación de desconexión de la organización y usted correrá el riesgo de sufrir una rotación.

14. Administrar retroalimentación bidireccional

La retroalimentación debe ir en ambos sentidos. Cuando sólo los gerentes brindan retroalimentación, es fácil que los empleados se sientan a la defensiva o inadecuados. 

Para crear una base de confianza, los gerentes deben solicitar y agradecer la retroalimentación de los empleados. De esta manera, pueden descubrir áreas de mejora por sí mismos y crecer en su rol. Y será más probable que los empleados acepten e implementen los comentarios de los gerentes. 

Es probable que la conexión y el crecimiento que ambas partes experimentarán como resultado de la retroalimentación bidireccional involucren y retengan a los empleados.

15. Aprovechar las encuestas de salida 

Las encuestas de salida ayudan a los líderes a comprender las razones por las que los empleados se van. De esta manera, pueden utilizar datos basados en evidencia para tomar medidas estratégicas hacia la retención. Pero los líderes deben hacer las preguntas correctas.

Algunos ejemplos de preguntas de la encuesta de salida incluyen “¿Por qué decidió dejar esta empresa?” y “¿Qué valoras de esta empresa?” Sus preguntas deberían brindarle información sobre las áreas de mejora dentro de la experiencia de los empleados.

Además, los líderes pueden utilizar estas encuestas como puntos de referencia para descubrir qué empleados existentes están en riesgo de irse para evitar la rotación antes de que sea demasiado tarde. 

¿Qué te ha parecido el posto? ¿Qué otras estrategias consideras pueden ser de utilidad?

Gabriel Suárez

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En este post vamos a ver a que le llamamos desde el coachign ontológico a los enemgos del aprendizaje.

¿Qué es el saber?

Vamos a empezar por definir lo que es aprendizaje desde la experiencia del coaching. Cuando hablamos de coaching, estamos haciendo una invitación a desafiar aquello que crees es un limitante para tu desarrollo y crecimiento, tanto en el ámbito personal como profesional.

La clásica definición indica que el aprendizaje es la incorporación de conocimiento, pero desde el coaching, le vamos a agregar la idea de que aprender, conlleva a accionar y sentir.

Cuando aprendemos sobre nosotros y sobre el universo, nos transformamos. Nos convertimos en seres conscientes sobre nuestros estados de ánimo, relatos históricos, obstáculos, cuerpo, y mucho más. 

Normalmente el Aprendizaje Tradicional se concentra en el “saber” y en aquello que se puede “probar”:

• ¿Se puede tocar?
• ¿Se puede medir de alguna forma?
• ¿Hay un fundamento teórico que lo sostenga?
• ¿Está dentro de lo que se ve?

A partir de esto anterior, podríamos decir que eso es “Saber”. Sin embargo, este tipo de aprendizaje no tiene en cuenta aspectos del “Ser”, aspectos como: las emociones, el espíritu y nuestro mundo interior. 

Con el pasar del tiempo, el Mundo Interior se ha ido convirtiendo en una imaginación, pues no se toca, no se mide, no se conoce cómo funciona, ni se entiende; pues como sabemos, las emociones no pueden medirse en el sistema métrico decimal.

Es decir, que con aquella información que incorporamos estaremos accionando sobre el mundo, tanto interior como exterior. Esta interpretación activa del aprendizaje nos habla de acciones efectivas, donde puedo hacer cosas que antes no podía (o no sabía que podía), incorporando habilidades que hagan posible el logro de los objetivos y resultados, tomando conciencia del estado corporal y emocional.

La acción también estará asociada a la voluntad de movernos en diferentes zonas de aprendizaje, a saber: 

• Zona de confort 
• Zona de expansión 
• Zona de pánico.

Zona de Confort

En la zona de Confort, está todo aquello que conoces, tus emociones, tus experiencias, tus historias pasadas, es un lugar que nos da seguridad, y con la incorporación de nuevos aprendizajes se va expandiendo. Allí actuamos en mucha conciencia, y en piloto automático.

La Zona de Expansión

La zona de expansión es donde principalmente ocurre el aprendizaje, es un área ilimitada pero que requiere de esfuerzo, ya que allí está nuestro compromiso de actuar y accionar, de reconocer aquello que soy consciente que no sé, que tengo competencias aún por aprender. Y esto requiere de humildad, en contraposición a la arrogancia, la que nos da la creencia de saberlo todo y que termina limitándote.

La Zona de Pánico

Por último, en la zona de pánico hay muy pocas posibilidades de aprender, ya que no se da lugar a la contención y el amor, es un espacio donde el miedo al error se hace protagonista y desde él actuamos de forma limitada para no exponernos a los elementos desconocidos que allí existen. 

Las 4 Fases del Aprendizaje

Los seres humanos, pasamos por 4 fases de aprendizaje: 

• De la ignorancia,
• De la Consciencia de no saber
• Del Conocimiento
• De Plenitud de conocimiento

La Fase de la Ignorancia

La primera de ignorancia donde está todo aquello que no sabemos, que ignoramos. 

La Fase de la Consciencia de No Saber

En la segunda, nos damos cuenta de cuánto no sabemos y nos centramos en obtener información acerca de algo.

La Fase del Conocimiento

En la tercera fase denominada de conocimiento ya somos conscientes de cuánto sabemos inicialmente, es confusa e incómoda, muchos no logran avanzar de ese estadio.

La Fase de Plenitud de Conocimiento

Finalmente en la cuarta fase se da la plenitud de conocimiento donde lo que se sabe, se conoce bien. Es un estado de sabiduría, el conocimiento se vuelve parte de un estado mental. 

Los Enemigos del Aprendizaje

Ahora bien. ¿Por qué decimos enemigos del aprendizaje? Porque nos referimos a aquellos oponentes que no nos permiten obtener o modificar nuestras habilidades o conocimientos. Algunos de ellos podrían ser: 

• el orgullo, para pedir ayuda o instrucción.
• el enojo, frente a lo desconocido.
• la pereza, para practicar nuevas acciones.
• la ceguera, acerca de la propia incompetencia.
• el miedo, a reconocer que no se sabe algo, encerrarnos en el yo sé. 
• no reconocer la ignorancia frente a un tema, situación que nos deja en una posición donde como decimos desde el coaching cerramos posibilidades.

Es muy común que en muchas ocasiones “algo” se interponga en la búsqueda de nuestros objetivos. Muchas veces ese “algo” está en nuestro interior. Muchas veces forma parte de la cultura de una comunidad o de una organización. 

Es fundamental que podamos distinguir nuestras resistencias a aprender, nuestros “Enemigos del aprendizaje”, para tener la posibilidad de gestionarlos e ir reduciendo paso a paso esa diferencia (brecha) entre lo que estamos siendo y lo que queremos ser.

Son todas aquellas excusas o justificaciones que nos damos para no abrirnos a nuevas perspectivas, visiones o posibilidades para poder aprender. Son todas los hábitos y las conversaciones internas las que nos limitan.

Entre la zona de seguridad y la de pánico está lo posible, las metas, los objetivos, las nuevas experiencias, pero si reconocemos que no sabemos algo, es el primer paso para acercarnos al saber.

Cuando aparecen los problemas, inicialmente recurrimos a respuestas ya conocidas, pero que no siempre son la solución optima. 

Es por eso que debemos expandirnos, animarnos y experimentar aquello que se encuentra en lo novedoso, que aunque incómodo, nos abrirá nuevas posibilidades y formas de percibir el mundo.

Es ahí donde empieza el coaching en lograr poder observar de una nueva manera para finalmente accionar desde lugares diferentes y alcanzando metas y objetivos que, hasta el momento, no habían sido posibles.

Los límites son propios y saber que podemos expandirnos si lo deseamos es el primer paso para lograr los cambios que buscamos.  

A continuación te mencionamos algunos Enemigos del Aprendizaje: 

• ¡Ya lo sé! ¡Ya aprendí todo lo que necesito saber! Dificultad para declarar ignorancia y escuchar nuevas visiones.
• ¡Yo soy así! ¡No voy a cambiar! ¡Las personas no cambian! Dificultad para ser flexible y fluir con los cambios. Estático.
• ¡Quiero aprenderlo todo YA! Dificultad para valorar y disfrutar el proceso.
• ¡Quiero aprender “muchas” cosas simultáneamente! Dificultad para valorar lo que sí voy logrando.
• ¡Me lo enseñaron así! ¡Las cosas siempre se hicieron así y funcionan! Dificultad para innovar. Vivir juzgándolo todo. Dificultad para valorar al otro y dificultad para escuchar.
• ¡Tú no puedes enseñarme nada! Dificultad para dar autoridad o permiso para que otro me enseñe.
• Para aprender basta con entender. Dificultad para aprender desde la experiencia emocional y corporal.
• ¡Valioso es quien sabe, quien tiene experiencia! Dificultad para valorar la actitud de aprendiz.

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